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得益于我國的法律制度日益完善，宣傳力度不斷增強，人們的法制意識和法律常識也在不斷提升；于是，業(yè)主們的維權(quán)意識日漸增強。
但問題也隨之而來，不少項目沒有規(guī)范的項目管理流程，對建造過程中的疏于管控，對交付現(xiàn)場的不夠重視，對交付后的房屋質(zhì)量更是沒有相應(yīng)的處理機制，問題得不到解決，業(yè)主體驗不好，在設(shè)計、工程質(zhì)量、銷售承諾、客戶服務(wù)、物業(yè)管理等問題引起的集體群訴頻發(fā)，直接影響到品牌的口碑聲譽。
由此，開發(fā)商開始把競爭重點向客戶關(guān)系轉(zhuǎn)移，更加注重風(fēng)險預(yù)控，目的是優(yōu)化客戶關(guān)系，維護自身品牌形象，爭奪相對有限的客戶資源。
而關(guān)于風(fēng)險預(yù)控，近年來房企客關(guān)一直被兩大難題困擾：一是處理業(yè)主投訴成本持續(xù)升高；二是投入資源進行全周期風(fēng)險管理，但效果不明顯。
問題出在哪里？
風(fēng)控管理遭遇五大難
優(yōu)碼君向業(yè)內(nèi)大咖請教后，把問題誘因歸為5點：
過度依賴查驗者的能力且人員素質(zhì)參差不齊。風(fēng)控前介管理中，參與風(fēng)險點檢查的客服人員，絕大多數(shù)不懂建筑結(jié)構(gòu)、設(shè)計、材料，不會看圖紙，很難發(fā)現(xiàn)問題；
企業(yè)規(guī)模做大后，管理半徑攤薄，在房企的三級或四級管控體系下，會下派總部的人監(jiān)督查驗每一個項目，但是項目多了之后，人力配置就會是個問題；
檢查無標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。查驗過程中，標(biāo)準(zhǔn)是總部制定的，但這些標(biāo)準(zhǔn)對某些項目并不適用，難以落地執(zhí)行；
有查驗，難整改。房企客關(guān)發(fā)現(xiàn)了問題，但是缺乏對承建商的有效監(jiān)督，導(dǎo)致整改質(zhì)量不高；
無總結(jié)，無反饋，無優(yōu)化。有些房企發(fā)現(xiàn)了問題，也快速解決了問題，但沒有建立案例缺陷庫，不做梳理總結(jié)?；蚴窍胍隹偨Y(jié)，但是紙質(zhì)材料整理太繁瑣，就放棄了。導(dǎo)致同一問題，后續(xù)項目屢次出現(xiàn)；
面對這些難點，如何解決呢？
數(shù)字化前介預(yù)警是出路
通過對品牌房企的梳理，優(yōu)碼君發(fā)現(xiàn)，房企客戶正逐步借助數(shù)字化工具來解決5大難題。例如華潤、合生創(chuàng)展、華遠、京投等房企。先來看下面這張圖：
從圖中不難發(fā)現(xiàn)，無需客服人員懂每一個查驗點的專業(yè)知識，只需按照內(nèi)置標(biāo)準(zhǔn)，逐項進行問題描述。 客服完成查驗后，系統(tǒng)生成的風(fēng)險檢查表一鍵派發(fā)給承建商，通過工程協(xié)同工具實時監(jiān)督整改進度，并對整改情況進行復(fù)驗。 在落地執(zhí)行中，不再受制于人員能力、整改商的效能、區(qū)域執(zhí)行層的執(zhí)行力及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。 接著來看下面這張圖：
這是對承建商質(zhì)量問題及整改完成的排名統(tǒng)計，一目了然，便于后期追責(zé)及工程結(jié)算。 最后來看下面這張圖：
以往整改中會出現(xiàn)，項目總說改了，可總部不知道改沒改，并且總部也很難知道，哪些環(huán)節(jié)出問題最多。 甚至于有些項目總，為了進度和成本，會匆匆整改，事后無痕，流于形式。但有了上圖這種自動化的問題統(tǒng)計表，總部對于項目的問題，便一清二楚。 同時，總部也便于將所有項目的問題，進行梳理，形成缺陷案例庫，提早預(yù)警，提質(zhì)增效。 據(jù)此，優(yōu)碼君認(rèn)為前介風(fēng)控管理的核心，便是缺陷案例庫。它的優(yōu)勢在于可以對過往重大風(fēng)險進行統(tǒng)計，并根據(jù)問題發(fā)生的頻率及嚴(yán)重程度進行等級劃分，更為重要的是可以系統(tǒng)分析缺陷背后的復(fù)雜成因。
風(fēng)控、客服前介要貫穿全過程
上述，風(fēng)控君選取的案例，是交付前的風(fēng)險管控場景，但在風(fēng)控管理中，交付階段的質(zhì)量風(fēng)險，根源不是交付，而是在此之前的每一個流程。 具體來看下面這張圖：
由此，房企客戶前介風(fēng)控管理，重點是要圍繞這5個環(huán)節(jié)形成一套有效的數(shù)字化風(fēng)控機制，從拿地到交付，全面介入，消滅各個節(jié)點的產(chǎn)品及服務(wù)風(fēng)險。
在業(yè)內(nèi)，龍湖是最早實行客服前介的房企之一，龍湖的“六個停止點”運營體系，要求在項目啟動會、開盤前風(fēng)險檢查、項目中期停止點檢查、交房啟動會、工地開放日、組團后評估六個節(jié)點，客服部門都要參與風(fēng)控。 其中，龍湖的停止點檢查堪稱業(yè)內(nèi)教科書，值得各家房企研究學(xué)習(xí)，一起來看下面這張表：
看完龍湖的評分表，優(yōu)碼君認(rèn)為房企客關(guān)在風(fēng)控管理的全流程，每一個環(huán)節(jié)都需要有這樣一張表，內(nèi)嵌到數(shù)字化系統(tǒng)中，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，打分評價。
小結(jié)
眾多投訴案例證明，一旦項目引發(fā)客戶投訴，不僅品牌受損，而且客戶關(guān)系很難修復(fù)，直接傳導(dǎo)到營銷，就是房子不好賣。 因此，房企要把風(fēng)控預(yù)警上升到公司戰(zhàn)略層面，對自身風(fēng)控機制進行數(shù)字化全面升級，將“客戶不滿意的因素”消滅在萌芽階段。
